L’avantage compétitif

[one_half]L’avantage compétitif c’est la sixième étape du processus de planification stratégique. Cet avantage compétitif est définit par ce qui vous rends unique et représente ce à quoi vous êtes vraiment bon. Il sera très utile pour comprendre pourquoi nous sommes bons ou moins bons à…

[/one_half][one_half_last][callout width= »100% » style= »white » title= »Le petit prince – Le plan stratégique »]Peut-être le petit Prince aurait-il dû demander à l’aviateur de lui dessiner son dessein à la place du mouton? Dessiner son dessein c’est faire un plan qui nous permet de mettre en place une série d’objectifs qui réaliseront notre dessein. Avoir un plan pour définir cette stratégie c’est ça le plan stratégique.[/callout]

Pour définir notre avantage compétitif, il faut d’abord regarder les produits et services que l’on offre à nos clients. C’est à partir de ces derniers que nous établirons une liste de ce que les clients viennent chercher chez nous. Nous serons à même de comprendre pourquoi ils reviennent, ou ne reviennent pas. Pourquoi nous réfèrent-ils à leurs partenaires ou leurs proches.[/one_half_last]Enfin, il faut mesurer à quel degré ce produit ou ce service nous permet de réaliser notre mission ou d’atteindre notre vision. Plusieurs techniques peuvent être utilisées en fonction des produits/services/mission/vision de votre organisation. Il faut également considérer le nombre de participants à cette analyse. On peut subdiviser les grands groupes et composer ces petits groupes autant d’expert que de néophytes.

Comment faire l’analyse votre avantage compétitif ou concurrentiel en 3 étapes simples?

1. Produire la liste des produits et services sur lesquels portera l’analyse.
2. Ajouter votre perception sur votre capacité à bien livrer les produits ou services qui vous semblent importants.
3. Analyser le degré de support à la vision et à la mission de chaque produit ou service retenu.

1. La liste de ce que vous avez à offrir

Produisez rigoureusement une liste, un tableau, un recueil, une mosaïque… Ce que vous voulez pour présenter l’ensemble de votre offre. Si l’offre est très grande, vous pourriez utiliser des catégories. Bref, regroupez tous ce que vous avez à offrir en un seul coup d’œil. Cette liste doit être complète, même si ce ne sont pas tous les éléments de la liste qui seront utilisés à l’étape suivante. On ne gardera que ceux où on sent qu’il y a quelque chose de positif ou de négatif à dire.

Par exemple, on pourrait utiliser un catalogue, un rapport d’activité ou un programme en tant que liste ou pour s’inspirer dans la production de cette dernière.

2. Votre perception de votre capacité à bien livrer

À cette étape, il serait peut-être bon de s’entourer de gens externes à notre organisation. On veut cependant avoir des gens honnêtes et sans parti pris, qui oseront nous dire que nous ne sommes pas bons, quand il le faudra. Il ne faut pas être trop modeste ni se voir plus grand que l’on est. On a besoin d’obtenir l’heure juste.

On regarde en équipe ou en sous équipes, le produit ou service en question et on estime/mesure notre capacité à bien le produire/livrer à nos client. Le mot « bien » peut vouloir dire rentabilité, visibilité, rayonnement, solution au problème ou bien d’autres définitions. À vous de voir en fonction du produit/service et du client le sens de « bien« .

 3. Le degré de support à la vision et à la mission

Comme nous l’avons vu dans les articles portant sur la vision et la mission stratégique de la même série « Dessine-moi un dessein », la vision et la mission sont en quelques mots, la raison d’être et la direction que prend votre organisation. On voudra donc s’assurer que les produits et services que l’on offre, nous aident à réaliser notre mission et à atteindre un jour notre vision. Cette étape nous aidera aussi à faire des choix. Parce que les ressources étant limitées, on ne peut pas tout faire.

Par exemple, on pourrait devoir choisir entre deux produits. Sachant qu’un produit nous aidera plus que l’autre à matérialiser notre vision, on choisira peut-être plus celui-là. On peut procéder par côte dans une grille. On place les  produits en ordonnée et les éléments de mission/vision en abscisse. Ensuite, on donne une note entre 0 et 9 dans chaque case. Toutes les cases de la grille devraient avoir une note.

Pour terminer, on ajoute des sommations aux lignes et aux colonnes de notre grille. On peut ainsi faire ressortir deux choses cruciales à la planification stratégique de votre organisations:

• Les produits/services qui contribuent le plus à notre mission/vision.
• Les éléments de la vision/mission sont plus mis de l’avant par notre offre actuelle.

Ces informations seront très utiles pour prendre des décisions de portefeuille de produits par exemple.

[callout width= »100% » style= »white » title= »Une idée : Le Scrapbooking »]Dans le cas où la liste des produits/service est déjà produite dans un recueil tel qu’un catalogue ou un programme, utilisez des copies de ces documents pour en produire une mosaïque.

Fournissez simplement à vos équipes des catalogues, des ciseaux, de la colle, un grand carton et des crayons feutres.Vous leurs demandez de sélectionner les produits où vous réussissez le mieux et ceux où vous réussissez le moins. Ensuite, en découpant ces produits dans le catalogue, les participants collent les produits découpés sur le grand carton tout en inscrivant pourquoi ils ont choisi chacun d’entre eux.

Une fois ces mosaïques produites, une analyse de corrélation avec la mission/vision devrait être faite par une équipe plus restreinte. Cette équipe produira la grille des produits et des éléments de la mission/vision et accordera une note pour chaque case de cette grille.[/callout]
De retour à l’article principal: Dessine-moi un dessein: Un plan stratégique!

Pour plus de détails ou si vous désirez obtenir de l’assistance dans ce processus pour vous ou votre organisation:

[button link= »http://cgmeb.com/contact/ » align= »center » size= »large » caption= » »]CONTACTEZ-MOI[/button]

FFOM : Forces Faiblesses Opportunités Menaces

L’analyse FFOM ou en anglais SWOT, se présente comme suit:

Cette analyse bien connue représente en 4 cadrans et en deux axes.

Axe horizontal présente à gauche des éléments favorables à votre organisation et à droite les éléments défavorables. Plus ils sont à

gauche plus ils sont favorables et inversement pour les éléments défavorables vers la droite.

Axe vertical présente l’endroit où se trouvent ses éléments dans votre cercle d’influence. Des éléments internes :sur lesquelles nous avons le contrôle ou externes. On pourrait dire que cet axe représente les éléments sur lesquels nous avons ou non le contrôle.

En anglais on dit SWOT pour: Strength; Weakness; Opportunity; Treat. Ils signifient :

[one_half]Le cadran Force (Strength) propose la combinaison des éléments internes et favorables à notre organisation. Ils sont ceux sur lesquels nous devons bâtir.

Le cadran Opportunité (Opportunity) représente les éléments favorables externes  qui pourraient représenter des pistes clés à explorer dans un plan stratégique. [/one_half]

[one_half_last]Le cadran Faiblesses (Weakness) représente les éléments qui sont internes et défavorables à notre organisation ou nos projets.

Le cadran Menace (Treat) représente quant à lui les éléments défavorables externes et nous indiques ce que nous devrons éviter pour réussir. [/one_half_last][callout width= »100% » style= »white » title= »Pourquoi utiliser l’analyse FFOM? »]On utilise le FFOM pour:

• Se fixer des nouveaux objectifs qui définiront ce que l’organisation va faire.
• Analyser l’environnement marketing en fonction du cycle de vie des produits ou services. On compare la situation actuelle VS situation désirée dans l’environnement où l’organisation évoluera.
• Analyser les stratégies existantes en fonction du notre niveau de contrôle interne / externe. Au fond, est-ce qu’on a le contrôle sur les éléments clés pour l’accomplissement de nos stratégies?
• Définir les questions stratégiques qui identifient des facteurs clés de l’élaboration d’un plan stratégique. Les facteurs que l’organisation devra prendre en charge pour mettre en place les facteurs clés.
• Développer ou réviser des nouvelles stratégies. Cela pourrait engendrer des changements sur les objectifs.
• Établir les facteurs critiques de succès qui valident le degré de réalisation des objectifs et ainsi la mise en œuvre de la stratégie.
• Planifier l’action en fonction des ressources du projet pour produire le plan de mise en œuvre de la stratégie.
• Suivre l’atteinte des résultats comparativement au plan initial et pour prendre des mesures correctives. Cela pourrait modifier les objectifs ou les stratégies de l’organisation.[/callout]

L’application de l’analyse FFOM

Que vous utilisiez des outils en-ligne comme Stormboard ou les bons vieux post-it collés au mur, l’analyse FFOM doit se faire en groupe. Idéalement vous opterez pour un travail itératif permettant aux participants d’intervenir au fur et à mesure les uns après les autres. Cette méthode permet aux participants de réagir aux idées des autres et  produira une meilleure diversité d’idées.

Voici ma méthode: Le Brainwriting

1. Établissez une liste de thèmes sur lesquelles on veut réfléchir à notre analyse FFOM. Essayez de faire une liste à peu près de la même longueur que le nombre de personne qui participe à l’analyse ou un peu plus croute.
2. Imprimez des diagrammes FFOM vide sur des grandes feuilles (11X17) et inscrivez un thème par feuille. Prenez soins d’avoir en main d’autres feuilles au cas où vous en manqueriez.
3. Laissez quelques feuilles sans thèmes laissant la possibilité aux participants d’inscrire un thème ou de faire une feuille « varia ».
4. Placer les feuilles sur de grandes tables et demandez aux gens de les visiter les unes après les autres et d’y inscrire une idée et de passer à une autre feuilles.
5. Exécutez cet exercice pendant 10 à 15 minutes. À la fin, vous consolidez le résultat.

De retour à l’article principal: Dessine-moi un dessein: Un plan stratégique!

Pour plus de détails ou si vous désirez obtenir de l’assistance dans ce processus pour vous ou votre organisation:

[button link= »http://cgmeb.com/contact/ » align= »center » size= »large » caption= » »]CONTACTEZ-MOI[/button]

Analyse de la compétition ou de la concurrence

Comprendre les stratégies de nos opposants nous assure d’être capable de mieux prévoir leurs actions. Nos concurrents font des choses qui ressemblent aux nôtres mais ils le font à leur façon. Ils désirent obtenir quelque chose que nous désirons tout autant. Quand on parle de compétition, on pense souvent à la compétition de la clientèle. Par exemple, l’entreprise Shell voudrait bien que les clients d’Exxon achètent leur essence chez eux. Mais la compétition ne se limite pas simplement à la clientèle. On parle également de subventions, de réputation, de ressources, de partenariat ou de propriété intellectuelle autant que de clientèle.

Au fond, un compétiteur c’est quelqu’un qui désire obtenir quelque chose que l’on a ou que l’on désir nous aussi obtenir. Comme nous avons essentiellement les même intérêts, aussi bien observer ce qu’ils font et apprendre de leurs stratégies ou de leurs actions. Avez-vous déjà entendu la maxime suivante:

Gardez vos amis près de vous et vos ennemies encore plus près.

L’analyse de la compétition se base essentiellement sur cette prémisse. Mais ATTENTION, n’ayez pas de mauvaises intentions. Comme il y a compétition, vous préférerez gagner plutôt que perdre, n’est-ce pas? Le but n’est pas de détruire l’adversaire mais bien de l’observer pour gagner la joute. Demeurez intègre en tout temps.

[clearline]

Méthode d’analyse de la compétition en deux étapes

Première étape: Description des compétiteurs

1. Premièrement il vous faut établir une liste de vos compétiteurs. Pour y arriver vous pouvez procéder de plusieurs façons mais faites-le en groupe car vous aurez ainsi beaucoup plus d’idées.
2. Une fois la liste établie, vous devez qualifier, pour chaque concurrent les paramètres suivants: a) la nature des concurrents et les changements éventuels; b) leurs objectifs et leurs stratégies; c) leurs forces et leurs faiblesses; d) les effets de leur concurrence sur votre propre organisation; e) ce qui vous différencie particulièrement de ce compétiteur.
3. Procédez à l’aide d’une grille qui présente un compétiteur à chaque ligne et un paramètre par colonne.

Deuxième étape: comparaison avec les compétiteurs

La deuxième phase consiste à les positionner sur une carte perceptuelle en toile d’araignée orientée par objectifs et de qualifier à quel degré ils se comparent les uns aux autres. Il est important de se positionner nous aussi sur ce même graphique en fonction des mêmes paramètres.

1. Basé sur la colonne Objectifs, déterminez les objectifs les plus importants. Vous pouvez les regrouper et les reformuler pour en retenir entre 3 et 7. Ce sont les objectifs que vous avez en commun avec ces compétiteurs et qu’ils tentent d’obtenir de vous.
2. Pour chacun de ces objectifs, notez tous vos compétiteurs sur une échelle de 1 à 10. 1 étant incapable de réaliser cet objectif et 10 étant le seul à réaliser cet objectif.
3. Positionnez votre organisation au centre entre les compétiteurs de manière comparative. Ceux qui sont meilleurs au dessus et ceux qui sont moins bons en dessous. Notez le résultat que votre organisation obtient.
4. Tracez sur un diagramme les résultats obtenus.

Application de l’analyse de la compétition en deux étapes

Première étape: Description des compétiteurs

 Deuxième étape: comparaison avec les compétiteurs

Vous obtiendrez un diagramme similaire à celui-ci:

Sur la carte perceptuelle ci-contre, 5 axes de compétition ont été identifiés et la carte présente 3 compétiteurs. La ligne mauve représente notre organisation située comparativement face à ces trois compétiteurs en fonction de ces 5 axes d’analyse.

Ultimement, nous aimerions voir le tracé violet entourer complètement les autres. Cela dit, il faut tout le même demeurer réaliste et y arriver par étape. Une saine compétition peut s’avérer généralement très positive pour les organisations en compétition. Si vous arriviez à dominer vos compétiteurs, nous ne parlerions plus de compétition mais d’oligopole ou de monopole. L’analyse de la compétition devient alors caduc.

À regarder le résultat de l’analyse de la compétition, plusieurs auront envie de passer immédiatement à l’action. Des causes et des solutions se bousculent dans leurs têtes. Sachez que si vous ressentez cela, c’est signe que vous adhérez fortement à la vision stratégique de votre organisation. Mais soyez patient car des actions individuelles et désorganisées nuisent généralement à l’atteinte de cette vision. L’analyse de la compétition doit se limiter à produire une mesure comparative entre nous et nos compétiteurs. Certes, cette mesure peut être très mobilisante, mais prenez garde d’agir trop promptement.

De nos jours, la compétition se passe beaucoup dans le monde numérique et il est primordial que l’analyse de la compétition prenne le pouls de cette réalité. Il faut penser à la compétition en ligne et les outils pour la mesurer sont eux aussi en ligne. On parle de SEO et de mots clés.

De retour à l’article principal: Dessine-moi un dessein: Un plan stratégique!

Pour plus de détails ou si vous désirez obtenir de l’assistance dans ce processus pour vous ou votre organisation:

[button link= »http://cgmeb.com/contact/ » align= »center » size= »large » caption= » »]CONTACTEZ-MOI[/button]

L’analyse des parties prenantes est une étape clé de la planification stratégique qui permet de se positionner dans l’entourage immédiat de notre organisation.

Dans le processus de planification stratégique, l’analyse des parties prenantes arrive en troisième. Cet article est donc le quatrième de la série « Dessine-moi un dessein: un plan stratégique« .

On parle ici de notre cercle d’influence immédiat. D’une certaine manière, on pourrait dire qu’il s’agit de notre entourage ou des gens avec qui on interagit assez régulièrement.

L’objectif de cette étape de la planification stratégique est de mieux connaitre l’entourage dans lequel notre organisation évolue. On doit tenir compte de la réalité actuelle et essayer de tenir compte du futur à très court terme. Ainsi, on analyse l’environnement actuel et futur pour se préparer à toute éventualité.

L’image ci-contre, présente un réseau de relation calculé avec l’outil Linked In Maps. Je vous invite à l’essayer si vous possédez un compte sur LinkedIn. Cet outil vous permet d’avoir une image claire, en 3 dimension, de la représentation de votre réseau LinkedIn en fonction de vos relations. Il ne faudrait pas se limiter à ce schéma pour procéder à l’analyse des parties prenantes. D’après moi, ce graphique est une bonne illustration de l’essence même de l’analyse des parties prenantes. Dans la réalité, ce n’est pas toutes les parties prenantes qui ont un compte sur LinkedIn et ce n’est pas toutes nos relations LinkedIn qui sont des parties prenantes dans nos projets. Votre analyse doit se faire manuellement et les outils tel que Linked In Maps ne sont pas toujours disponibles pour vous aider dans cet effort.

Qu’est-ce qu’une partie prenante?

Une partie prenante c’est quelqu’un sur qui on a de l’influence ou quelqu’un qui a de l’influence sur nous. Ici, on ne parle pas seulement d’individu mais bien de tout organisme, toute société, association, palier gouvernemental en tant que compétiteur, client, fournisseur, partenaire ou collaborateur.

On peut penser par exemple à des: bailleurs de fonds, clients, membres, employés, bénévoles, entreprises, association, administrateurs de CA, partenaires commerciaux, fondations, partenaires d’affaires, gouvernements, ministères, municipalités, porte-parole, etc

Il faut simplement se souvenir que c’est quelqu’un qui est/sera en relation avec nous et que cette relation engendra des relations d’influence à la fois pour nous et pour l’autre partie.

Pourquoi analyser les parties prenantes?

On analyse de manière systématique les parties prenantes pour nous permettre de mieux prévoir et surtout de mieux agir quand on fait face aux divers acteurs qui nous entourent. Effectuer cette analyse de manière formelle nous permet d’anticiper les actions et les stratégies de ces acteurs qui veulent nous influencer à leur avantage. Cela nous permet éventuellement de nous prémunir contre cette éventualité.

Par exemple, il pourrait arriver qu’un de nos clients ne veuille pas que l’on soit aussi le fournisseur de leurs compétiteurs. À ce moment là, nous pourrions donner une ligne directrice à nos département de ventes et marketing, de ne jamais afficher ou dévoiler l’identité de nos clients. Savoir à l’avance que certains clients pourraient nous nuire si on faisait affaires avec leurs compétiteurs, nous permettra d’être proactif et de prévenir au lieu de guérir.

Comment faire l’analyse des parties prenantes?

On doit d’abord dresser une liste de nos parties prenantes. Ensuite, en pensant aux besoins, aux attentes et au pouvoir d’influence des parties prenantes, on qualifie leurs objectifs, intérêts, forces, faiblesses, stratégie et impact probable de leurs actions. Finalement on détermine quelle sera notre stratégie. Notre stratégie peut être préventive, de contingence ou de mitigation.

Le tableau suivant montre un exemple d’une grille d’analyse pour une partie prenante: un client qui tente de nous influencer pour modifier le format d’un livrable de projet à son avantage.

Pour les parties prenantes sur lesquelles nous avons de l’influence, il faut remplir la même grille d’analyse. Nous devrons également déterminer quelle stratégie nous déploierons pour les influencer. Attention ici je vous invite à lire « Pouvoir, Influence, Autorité et Leadership », pour ne pas confondre stratégie d’influence et manipulation.

Voici ce que je vous propose

Pour réaliser cette analyse complexe, convoquez une rencontre des divers personnes qui ont à interagir avec les parties prenantes de votre organisation, groupe ou projet. Ensuite, formez des sous-équipes et donnez leurs un thème par équipe. Par exemple : « Nos clients ». Cette équipe aura donc la mission de produire la liste des clients importants, selon eux, et qui risqueraient de vouloir nous influencer.
Chaque sous-équipe traitera d’un thème qui vous importe et, par la suite, une équipe plus restreinte complètera l’analyse des listes produites de chaque sous-équipe. Cette équipe restreinte pourra, au besoin, rencontrer les différentes sous-équipes.

De retour à l’article principal: Dessine-moi un dessein: Un plan stratégique!

Pour plus de détails ou si vous désirez obtenir de l’assistance dans ce processus pour vous ou votre organisation:

[button link= »http://cgmeb.com/contact/ » align= »center » size= »large » caption= » »]CONTACTEZ-MOI[/button]

Lecture proposé: Le modèle P.I.L.A. Pouvoir, Influence, Autorité et Leadership.

La mission stratégique c’est le COMMENT alors que la vision c’est le quoi et le où !

Troisième article de la série : « Dessine-moi un dessein : un plan stratégique », la mission stratégique définie, comment ferons/faisons-nous pour livrer la marchandise. Une fois la raison d’être et la direction souhaitée clairement définies, on passe à l’étape du comment. Concrètement, comment faisons-nous pour exécuter notre raison d’être et comment ferons-nous pour aller où nous voulons? N’oubliez pas que la raison d’être et la direction à prendre forment la vision stratégique.

Le but de cette deuxième étape du processus de planification stratégique n’est pas d’expliquer ce qu’il faut faire mais bien de se donner des guides pour mieux saisir comment s’y prendre. Il est important de ne pas énumérer les tâches à effectuer. Cette liste de tâches risque plus fortement de se retrouver dans le plan d’action. Il arrive parfois que la mission soit une courte liste de guides à propos des divers aspects d’une mission ayant plusieurs volets. Même dans ce cas, on tente de minimiser le nombre. On veut essentiellement faire converger les idées ensembles pour en former une seule, plus large. Cette analyse de convergence peut se faire à l’aide de l’échelle d’abstraction ou simplement des 5 pourquois. Dans l’exemple suivant nous verrons que « expériences exceptionnelles et significatives » pourrait résumer plusieurs autres éléments de mission touchant les volets: santé, liberté, voyage, relations humaines, accomplissement, fierté et réussite scolaire. Elle provient peut-être d’un exercice comme l’échelle d’abstraction.

Exemple: La fondation Rêves d’enfants

[callout width= »100% » style= »white » title= »Vision stratégique: Aider toujours plus et toujours mieux. »]La fondation Rêves d’enfants existe afin d’aider les enfants, les familles et les communautés en accordant leur plus grand rêve aux enfants atteints d’une maladie grave ou menaçant la vie.[/callout]

En résumé la raison d’être de la fondation est de venir en aide aux enfants, aux familles et aux communautés. Et quelle aide apportent-ils? Ils accordent leur plus grand rêve aux enfants atteints d’une maladie grave ou menaçant la vie. À plus long terme, ils visent à aider toujours un plus grand nombre d’enfants dans cette situation.

[callout width= »100% » style= »white » title= »Mission stratégique: Que des rêves sensationnels deviennent réalité. »]La Fondation Rêves d’enfants travaille de concert avec les communautés partout au pays pour offrir aux enfants atteints d’une maladie qui menace leur vie la possibilité de réaliser leur plus grand rêve. En créant des expériences exceptionnelles et significatives, Rêves d’enfants améliore la qualité de vie de ces enfants courageux et de leurs familles.[/callout]

 De retour à l’article principal: Dessine-moi un dessein: Un plan stratégique!

Pour plus de détails ou si vous désirez obtenir de l’assistance dans ce processus pour vous ou votre organisation:

[button link= »http://cgmeb.com/contact/ » align= »center » size= »large » caption= » »]CONTACTEZ-MOI[/button]

La vision stratégique c’est qui nous sommes et où on s’en va.

Deuxième article de la série : Dessine-moi un dessein : un plan stratégique!, la vision stratégique c’est nous et notre dessein réunis. Sans y inclure le parcours ni l’analyse des étapes à franchir, la vision stratégique décrit ce qui motive notre existence et dans quelle direction on aspire à aller. Vous choisissez quel flèche vous représente et dans quelle direction vous voulez l’orienter.

Il y a donc deux éléments à considérer pour constituer une vision stratégique:

1. Notre raison d’être

Premièrement, l’idée de base, c’est l’idée qui est à l’origine de la création de notre organisation. Ce n’est pas aussi détaillée qu’une mission mais c’est la raison d’être de l’organisation: Pourquoi elle existe? Par exemple, Hydro-Québec a probablement une raison d’être du genre: « Produire et distribuer de l’électricité sur l’ensemble du territoire québécois ». C’est vraiment simple et ça indique pourquoi l’organisation existe.

Il arrive que la création d’une organisation ait été suite à la fin d’un autre ou suite à une scission des activités d’une organisation. Dans ces cas, la raison d’être pourrait être simplement de poursuivre le travail de l’autre.

Dans les sociétés privées, la raison d’être passe souvent par des activités lucratives. On retrouvera donc des raisons d’être reliées aux actionnaires ou aux membres pour une coopérative. Les OBNL tant qu’à elles, auraient des raisons d’être du type: « venir en aide… » ou « favoriser … chez les jeunes ».

 Peu importe, la raison, il y en a nécessairement une et une BONNE!

2. La vision de l’avenir

La vision s’apparente plus au dessein. Elle représente ce que nous souhaitons qu’il se passe pour notre organisation dans un horizon de 3 à 5 ans. Un peut se donner des objectif de performances précis comme vision mais en générale, on voudra dire des choses plus générales comme : « Devenir le chef de file en matière… » ou « être la référence au niveau de … ». Pour définir cette vision souhaitée, on peut utiliser plusieurs technique comme « La grande aventure » où on demande aux gens de se mettre à la place du président et de nous dire ce qu’ils feraient.

Une lettre à un ami.

La technique que je préconise par-dessus tout c’est celle de la lettre à un bon ami ou à un parent. Dans cette lettre datée au futur de 5 à 6 ans dans l’avenir, on écrit à une personne chère ce qui est arrivé à notre organisation l’année précédente. On se positionne donc au futur et on raconte ce que nous prévoyons qu’il va se passer.

Une fois l’exercice complété par quelques personnes, on compare et on collige les visions pour les fusionner en une seule vision commune. Elle devrait comporter des éléments réalistes mais sans être farfelus. La vision doit être plutôt audacieuse.

 Des exemples de vision stratégique

[callout width= »100% » style= »white » title= »CS de la Seigneurie des Mille-Îles et CS de Laval »]D’ici trois ans, la Commission scolaire de la Seigneurie des Mille-Îles et la Commission scolaire de Laval seront devenues « Le centre de référence au Québec » par l’inforoute de la communauté apprenante qu’elles auront bâtie pour leur personnel et leurs élèves.[/callout]

[callout width= »100% » style= »white » title= »La fédération des établissements d’enseignement privé. »]La fédération des établissements d’enseignement privé existe pour servir le réseau québécois de l’enseignement privé et vise à être « Le centre de référence en technologie de l’éducation de ce réseau.»[/callout]

[callout width= »100% » style= »white » title= »Domtar »]Notre vision consiste à nous développer et à devenir un leader mondial en gestion forestière et en produits de papier, de pâte et de bois.[/callout]

De retour à l’article principal: Dessine-moi un dessein: Un plan stratégique!

Pour plus de détails ou si vous désirez obtenir de l’assistance dans ce processus pour vous ou votre organisation:

[button link= »http://cgmeb.com/contact/ » align= »center » size= »large » caption= » »]CONTACTEZ-MOI[/button]

Peut-être le petit Prince aurait-il dû demander à l’aviateur de lui dessiner son dessein à la place du mouton? Décider de son dessein c’est possible et c’est tout aussi créatif que le dessin. Il s’agit de faire un plan qui nous permet de mettre en place une série d’objectifs qui réaliseront notre dessein. Avoir un plan pour définir cette stratégie c’est ça le plan stratégique. Il faut tenir compte de plusieurs choses dans notre stratégie et le poids de tous ces éléments variera en fonction de la situation particulière de chacun.

 Qu’est-ce qu’un plan stratégique ?

Les 8 étapes de la planification stratégique

1. La vision stratégique se définit par la juxtaposition de deux choses: le quoi/qui et le où. L’idée de base qui est à l’origine de la création de l’organisme ou du projet et de ce que nous aimerions faire d’ici un certain temps: où nous nous voyons-nous dans 5 ans.
2. La mission quant à elle se veut le comment allons-nous arriver à diriger le quoi vers le où. La mission est une liste d’actions générales qui orientent les plus petites. Exemple: « Travailler à »…
3. L’analyse des parties prenantes est essentielle pour guider notre réflexion pour la suite du plan. Il faut identifier les groupes, individus, clients ou fournisseurs ayant ou étant influencés par notre organisation. Penser aussi au futur. Une fois la liste établie. on les qualifie par besoins, attentes et degré d’influence.
4. L’analyse de la compétition. Un compétiteur c’est toute entité qui veut obtenir notre argent, notre temps, nos client, nos fournisseurs, notre attention ou autres. On doit penser à ce qui nous différencie de ces compétiteurs. C’est aussi un bon moment pour se poser des questions s’il n’y a pas de tendances qu’il ne faudrait pas ignorer.
5. L’analyse FFOM: Forces, Faiblesses, Opportunités ou menace. Ce sur quoi nous avons du contrôle c’est à dire nos forces et nos faiblesses. Ensuite ce sur quoi nous n’avons pas de contrôle: les menaces ou les opportunités.
6. L’avantage compétitif: Qu’est-ce qui vous rends unique? En quoi êtes-vous bon et pourquoi.
7. Des objectifs SMART: Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Tangible. Vous devez déterminer entre 3 à 5 objectifs que vous pourrez mettre en place avec un bon plan pour vous permettre de réaliser votre stratégie.
8. Le plan de mise en place se compose d’actions claire assignée à des ressources disponible et ayant un échéancier. Un plan de communication et une analyse de risque sont souvent utilisés en fonction de la complexité. Les objectifs se transforment donc en un ou plusieurs projets.

À vous de jouer.

Si vous choisissez, de vous doter d’un plan stratégique, sachez qu’il est nécessaire de vous donner le droit à l’erreur et qu’un tel plan doit être vivant. Vous devrez le réviser périodiquement et vous en servir pour communiquer vos valeurs, vision et missions à toute personne œuvrant à l’accomplissement de ces derniers.

Pour plus de détails ou si vous désirez obtenir de l’assistance dans ce processus pour vous ou votre organisation:

[button link= »http://cgmeb.com/contact/ » align= »center » size= »large » caption= » »]CONTACTEZ-MOI[/button]

Connaissez-vous le jeu « Ni oui ni non »?

Si vous répondez « OUI », VOUS AVEZ PERDU!

En fait, à ce jeu, il faut répondre à des questions sans utiliser « oui » ou « non ».

Le jeu « Ni oui ni non »

Pour jouer vous devez simplement avoir un interlocuteur. L’un qui pose des questions visant à faire en sorte que l’autre lui dise oui ou non. Si celui qui pose les questions dit oui ou non, les rôles sont désormais inversés. C’est alors à l’enquêteur de devenir l’accusé. C’est à son tour de lui faire dire « oui » ou « non ».

Comment jouer à « Ni oui ni non »?

[tabgroup][tab title= »NOMBRE DE JOUEURS » id= »t1″]Le nombre minimum est de joueurs de 2 personnes. Si vous êtes plusieurs, l’enquêteur passe d’un accusé à l’autre à tour de rôle et ainsi dès que quelqu’un dit « oui » ou « non » il perd et devient l’enquêteur à son tour.[/tab][tab title= »RÊGLES DU JEU » id= »t2″]Ne jamais dire « oui » ou « non ». Peu importe combien de joueurs ou quel rôle nous jouons. La personne qui dit « oui » ou « non » devient l’enquêteur jusqu’à ce qu’il réussisse à faire en sorte de faire dire « oui » ou « non » à une autre personne.[/tab][tab title= »RÔLES DES JOUEURS » id= »t3″]L’enquêteur est celui qui pose les questions.

L’accusé est celui qui doit répondre aux questions.[/tab][/tabgroup]

Le Truc pour gagner à « Ni oui ni non »

Pourquoi je vous parle de ce jeu d’enfants?

Parce que pour gagner, il y a un truc. C’est de ce truc que je veux vous parler. La stratégie est de poser une question dont la réponse est évidente mais qui « titille » la personne interrogée. Une question qui saura déstabiliser votre interlocuteur et qui créera une instabilité d’une petite seconde mais qui détournera l’attention de interrogé et qui augmente fortement les probabilités de répondre oui ou non à une seconde question.

Une fois que nous avons posé cette question, nous aurons une réponse qui ne contiendra ni de oui ni de non. Mais jusque-là c’est ce que vous souhaitez. Vous êtes donc sur la bonne voie.

Reformulez la réponse de votre interlocuteur dans le but de valider que c’est bien ce qu’il a dit.

Voilà la clé qui vous mènera à une victoire assurée. Prenez un air étonné et réaffirmez la réponse en demandant si c’est bien ça?

Jouons ensemble pour voir

Vous: Marie-Ève, comment vas-tu?

Moi: Je vais super bien et toi?

Vous: Moi aussi je vais super bien. Mais je me demandais pourquoi tu avais choisir d’écrire un article sur un jeu d’enfant?

Moi: Hummmmm.. En fait, je crois que d’utiliser une technique aussi simple que ce jeu pouvait aider les gens à mieux influencer.

Vous: Tu as écris ça pour aider les gens à mieux influencer?

Moi: Bien oui! Je crois sincèrement que….

Résultats: Vous avez gagné!

Vous avez réussi à me battre grâce à une question qui touche directement mes intentions et qui a détourné mon attention des règles du jeu et ainsi, suite à une deuxième question, vous avez réussi à me faire dire OUI!

Dans la vie comme dans le jeu, il y a des règles. Il y a des règles d’entreprise, d’autres que nous nous imposons dans le but d’atteindre notre objectif. Pour réussir à amener l’autre à jouer votre jeu, vous vous devez de détourner l’attention de ce dernier de ses propres règles.

La méthode proposée ici est de faire en sorte de placer votre interlocuteur hors de sa zone de confort. Mais ATTENTION, allez-y doucement, vous risquez aussi d’aller trop loin. Pratiquez-vous avant de jouer le grand jeu à votre patron… Créez-vous des opportunités où vous ne risquez rien.

BONNE CHANCE!!!!!

La légitimité de nos actes est à la mesure de notre bienveillance!

Évidement, à lire ces définition, on y comprend rien!

Il y a beaucoup de confusion entre ces quatre mots qui sont utilisé à toute sorte se sauce. Voyons comment se distingues ces 4 concepts.
Les 4 concepts clés

On arrive donc à dire que:

1. Le pouvoir est une forme d’influence;
2. L’autorité est la forme formelle du pouvoir;
3. Le leadership est la forme informelle du pouvoir.

L’éthique et le pouvoir sont de vieux amis.

La légitimité de nos actes

Ces dernières années on voit beaucoup d’abus de pouvoir de corruption de manipulation et de mensonges dans les médias. L’éthique et le pouvoir sont des amis de longues date. Dans le modèle que je vous propose aujourd’hui, cette question se traduit par la légitimité d’action.

La légitimité réfère aux règles en places qui guident l’utilisation que nous faisons de notre pouvoir qu’il soit formel ou informel. Ces règles peuvent être formelle ou informelle elles aussi! Ce qui veut dire que la corruption c’est la transgression d’une règle formelle et que la manipulation transgresse une règle informelle.

La légitimité et la formalité du pouvoir: Un modèle simple!

Le modèle P.I.L.A.

Nous avons donc besoin de deux nouvelles définitions pour  mieux situer les aspects illégitimes du pouvoir dans notre modèle. La manipulation et la domination sont définitivement des formes répréhensible du pouvoir et ne sont pas motivés par les plus belles valeurs humaines. Il y a nécessairement une intention de malveillance d’un sujet A envers un sujet B. Je parle de malveillance parce que ce n’est pas toujours un souhait de malheur. L’intention est parfois motivé par la peur et non par un désir de nuire volontairement à l’autre. Mais dans les deux cas, on parle de malveillance. Dans le cas où l’utilisation du pouvoir est légitime, on parle plutôt de bienveillance.

Au fond, tout est une question d’intention!

ATTEINDRE À LA FOIS VOTRE OBJECTIF ET CELUI DE L’AUTRE EST CE QUE J’APPELLE INFLUENCER AVEC INTÉGRITÉ!

Formation par l’action sur le développement de votre leadership et celui des membres de votre équipe. Les structures matricielles sont de plus en plus la norme et il devient de plus en plus difficile de faire avancer nos projets. Vos employés n’ont pas de pouvoir formel sur les ressources de leurs projets? Formez les à exercer leur pouvoir informel et légitime grâce à cette formation de 24 heures.

Comment faire pour faire croire à notre Kodiak canadien que tout va bien?

Victime des changements climatiques produit par l’homme, cet ours se repose sur la point du iceberg. Il doit être à bout de souffle d’avoir à nager autant et terrorisé de mourir noyer à bout d’énergie. Il est convaincu, et la situation est très convaincante n’est-ce pas, qu’il est en danger de mort.

Comment pourrait-on le faire changer d’idée et lui redonner confiance en l’avenir et en ses chances de survivre?

Notre ami, même s’il est en danger, ne va pas nécessairement mourir, mais il y croit tellement fort que pour lui, la mort est une certitude. Il est plus que convaincu puisque la saison dernière, alors plus jeune et en santé, il avait failli mourir noyé et il s’était réveillé sur une banquise sans savoir d’où il venait. Il vit un paradigme très fort qui lui fait croire qu’il va mourir.

J’aimerais attirer votre attention sur sa conviction. Il est convaincu parce qu’il y croit très fortement et cette croyance est soutenue par des faits passés. Mais ça reste une histoire de croyance et dans l’histoire de l’humanité les croyances ont été sources d’affrontement majeur et des grandes guerres. Depuis toujours les gurus, prêtres et chamans ont toujours eu énormément d’influence sur les populations grâce à leur croyance. On peut donc dire que si ces leaders charismatiques ont su canaliser l’énergie de ces populations en utilisant leurs croyances, on pourrait, nous aussi tenter d’avoir un effet sur les croyances de quelqu’un et initier un changement de paradigme.

Pour y arriver, on doit induire un doute. Le doute vient créer une brèche dans la forteresse de la croyance et s’il est alimenté, peut ébranler cette structure si convaincante dans laquelle notre ours se trouve. Si on poursuit l’alimentation de ce doute, on finira par faire changer l’ours de point de vue et lui redonner espoir. Cet effort d’alimenter continuellement le doute s’appelle l’induction.

L’argumentation

En physique, pour induire, il faut fournir une quantité d’énergie suffisante pendant une période de temps assez longue et toujours dans la même direction pour créer un mouvement ou un changement.

Pour notre ours, l’induction doit se faire exactement de la même manière. On avance une proposition raisonnable que doit accepter notre ours. C’est cette proposition initiale qui crée le doute dans sa croyance. On doit arriver avec un changement complet de perspective ou un nouveau point de vue. Quelque chose que notre ours ne connaissait pas ou qu’il n’avait pas pensé. Pour notre ours, ça pourrait être: « Plus la calotte glacière diminue, plus l’eau sera chaude et plus il y aura de poisson et nécessairement plus de phoques dans l’océan Arctique ». En proposant cette nouvelle idée à l’ours, il pourrait se dire qu’au fond il n’y a pas que du mauvais dans ce réchauffement climatique, il pourra bénéficier d’une plus grande quantité de nourriture.

Ensuite, une fois que le doute raisonnable est installé chez notre ours, on poursuit avec d’autres arguments qui vont dans le même sens mais qui feront en sorte de répondre aux inquiétudes de notre mastodonte blanc. C’est de cette manière que nous enforcissons la prémisse qu’il s’est proposé à lui-même. On pourrait lui proposer: « D’ailleurs, tu n’as qu’à observer la présence des baleines. Elles sont là pour la nourriture elles aussi ». On pourrait utiliser toutes sortes de statistique, de citation ou d’exemples comme: Les manchots d’antarctique profitent déjà des bienfaits du réchauffement pour couver leurs œufs avec moins de risques. Il faut poursuivre l’alimentation de ce doute raisonnable.

Il faudra cependant être à l’écoute de ses inquiétudes. C’est important de les écouter pour réussir à le faire changer de perspective et finalement lui redonner l’espoir de vivre. Plus on connaitra notre interlocuteur plus on sera en bonne position pour lui proposer des éléments qui seront motivants et efficace pour lui.

On pourrait aller plus loin, si on sait que notre ours a la fibre entrepreneuriale en lui disant qu’il aura de plus en plus de navigation commerciale et qu’il pourrait tirer profits de et percevoir des impôts pour le passage dans ses eaux. Vous voyez ce que je veux dire…. Il pourra ainsi prendre des vacances dans le sud à chaque année!

L’ours polaire existe aussi dans nos bureaux. Je vais vous raconter une petite histoire qui a permis ce genre de changement de paradoxe: Un patron plutôt fâché qu’une dizaine de ses employés soient en retard à la réunion de groupe hebdomadaire, semaine après semaine, faisant perdre du temps aux autres qui eux sont à l’heure. Un jour il proposa de mettre un pot où les retardataires devraient mettre 2$ pour chaque retard. Il voulait ainsi les encourager à arriver à l’heure. N’étant pas d’accord avec ce système un employé du groupe décida de le faire changer de point de vue. Son premier argument (le plus important) fut une simple question: « Que va-t-on faire avec l’argent ainsi accumulé au bout de l’année »? Le patron répondit qu’il se servirait des fonds pour payer une partie d’une fête pour le groupe. Le deuxième argument de l’employé fut: « Donc, plus on est en retard plus on aura d’argent pour faire la fête ». Ce changement important de paradigme sur le fondement même de l’idée, fut la fin de ce projet pour contrôler les retards.

L’induction du changement implique d’une certaine manière de la manipulation mais sachez que tout est une question d’intention.

Voici les 3 étapes de l’induction:

1. Créer un doute raisonnable grâce à sa capacité à voir ce qui n’est pas là (créativité & imagination).
2. Écouter les inquiétudes grâce à sa sensibilité et à sa capacité à se projeter (imagination et sensibilité).
3. Renforcer sa position assez fort et assez longtemps grâce à sa capacité à être convaincant et à bien transmettre ses idées (argumentation et communication).